公司人力资源管理无效五大矛盾

1、系统软件与模块的矛盾全部问题都没有单独出现的，最好人力资源管理实践活动仅有在系统软件中能够完成效率利润最大化。殊不知在实际，践行者通常深陷“头痛医头脚痛医脚”状况。例如有一些顾客，职工对薪酬满意率一直不高，觉得薪酬水准过低、内部结构分派不足公平公正、薪酬长期性沒有提高这些。乍一看，的确薪酬出了问题，但深层次进去就发觉，薪酬模块连同着别的管理体系，内部结构分派，同职位差异、工作能力差异、业绩考核差异立即有关。薪酬长期性沒有提高，看起来是欠缺薪酬涨薪体制的问题，具体是薪酬資源不充足造成的，而薪酬資源不充足，又和公司的成长型立即有关，因此，看起来是薪酬的问题，实际上又不仅是薪酬的问题。人力资源管理是一个管理体系，由无数管理方法主题活动构成，薪酬管理方法、绩效考核管理、学习培训开发设计、人才培养、干部队伍建设、任职资格、素质模型等，每个模块中间，看起来是单独的，有健全的界限和方式 管理体系，但一切模块都并不是闭环控制的。薪酬模块中的绩效工资，要同业绩考核考核管理体系融合，工作能力薪水又和任职资格管理体系融合，任职资格管理体系，又和人才培养和学习培训开发设计密切相关，人才培养，也薪酬模块随处有关，因此HR一定要了解，沒有单独出现的体制，全部的模块都应在系统软件中思索模块的使用价值。自然，关心系统软件也需要关心模块，拥有文化建设和系统思考，也需要踏踏实实把每个模块做细做透，要完成模块的针对性和关联性，在人力资源管理日常管理方法操作中，既关心系统软件，也关心模块，更关注模块与模块中间的藕合。

2、目地与方法的矛盾人是目地，并不是专用工具，这也是重视人力资源的大势所趋，也是优秀人才取胜将来的核心价值，没有错，非常值得倡导。可是，人力资源管理是专用工具，并不是目地，人力资源管理要为服务企业，也需要为职工服务项目，合理的人力资源管理管理体系，一定能造成具体的使用价值，并非专业能力很强，文字很标准，设计方案很精妙。除此之外，人力资源管理自身也需要确立目的性和技术手段的关联，并不是为了更好地考核而考核，并不是为了更好地发福利而发钱，要激励，要造成心理状态推动力。遗憾的是，在公司企业中，大家太过看重方式、关键点和全过程，导致管理方法和公司目地的失衡，常常“错把方式当目地”。以考核为例子，有一些公司为了更好地把考核工作中作到位，专业建立了业绩考核职业经理人规章制度，目地便是搞好日常评分，搞好全过程考核，保证年末时，可以严苛区别优质好中差，而此外一些公司，严苛遵循标准正态分布，强制性取代，就算2022年公司销售业绩翻一番，也需要取代后边5%，看起来体系管理十分健全，但却忽视了业绩的目地。业绩考核考核的目标并非为了更好地考核，也不是为了区别优质好中差，业绩考核考核的目地是为了能更快的完成考核指标，因此业绩考核考核还不够，要迈向绩效考核管理，更要迈向业绩考核颠覆式创新，只需总体目标完成了，考核不考核又有什么关系呢？HR，在实际工作上，一定要区别目地和方式，要重归起点，让目地是目的，让方式是手段，让方式服务项目于目地，从搞好人力资源管理到真真正正完成人力资源管理的使用价值。

3、关联性与个性化的矛盾人力资源管理早就通过了“一招鲜，吃遍天”的时期，真真正正合理的人力资源管理管理体系，除开要合乎恰当的价值导向之外，还需要兼容自然环境，专业名词，便是权转性，“到哪些山里，唱什么歌”。HR最主要的素质，便是可以运用现有的专业知识、工作经验和专业技能，在不一样的公司里释放出来技术专业使用价值。不一样公司必须不一样的管理机制，同一公司，不一样的管理方法情景，也必须多元化的管理机制。HR要敢于将自身的专业知识模块化、乐高积木化，依据要求，做业务场景兼容。遗憾的是，因为技术专业基本不扎扎实实，欠缺系统化思索等缘故，HR在同一套体系管理下，难以解决多元化、人性化的要求。不可以兼容，只有顺从，反复修复漏洞，管理方法姿势慢慢形变，导向性愈来愈模块，实际效果变得越来越差。HR一定要更改逻辑思维习惯和管理方法可塑性，保证关联性体制清楚健全基本上，考虑到人性化情景，深层了解不一样运营模式、不一样发展趋势周期时间、不一样运营品质、不一样发展战略、不一样地区、不一样平均年龄、不一样知识体系、不一样管理方法生命周期下的二级企业或单位，必须配套设施哪种人力资源管理对策，要在关联性具体指导标准基本上，搞好人性化管理方法对策。例如，一样是业绩考核考核，导向性是“能者多劳，优劳优得”，倡导“重视贡献，认同能者多劳”，看結果，也看全过程，但对于不一样的群体，考核应有一定的差别，对于研发人员，合适OKR、新项目考核、工作能力考核，对于销售市场工作人员，合适KPI考核，对于职责工作人员，合适心态、全过程和效果的综合性考核。关联性考核方式确认后，还要考虑到人性化考核指标值和目标，新开设的公司，考核成长型，完善型的参观考察营业收入和盈利，期待开启销售市场，就需要考核市场份额，期待稳步发展盈利，就需要考核毛利率和资金回笼。HR一定要解决好同一性和独特的矛盾，有关联性基本，也有个性解决，不能眉毛胡子一把抓，也不可没什么技巧。

4、激励和管束的矛盾激励和制约是双藤草，有激励的地区，就应当配套设施管束，理想化情况应该是有激励也是有管束，激励导向性确立，向前走，管束界限清楚，防风险。但公司实践活动时，很容易发生忽左忽右偏激，要不激励过多，持续给优秀人才竭尽資源，不提规定，不求回报，职工逐渐释放自己，食欲愈来愈刁，越来越大。要不管束过猛，无缘无故罚则，职工归属感、幸福感和满足感极低，怠工或愤而辞职。薪酬是关键激励資源，要以薪酬为杆杠，创建公司的激励体制，包含职工薪酬、组织绩效、管理层薪酬、薪酬内部结构分派、本人业绩考核考核等关联性智能管理系统。在其中每个模块不仅有激励导向性，也需要有管束使用价值。以职工薪酬为例子，公司应确立明确的“赚薪水”的定义，以销售业绩基本，连动总金额数量，销售业绩增，则薪酬增，业绩降，则薪酬降，这就是激励约束机制。与此同时，还需要创建利润最大化共享体制，用超量薪酬撬起超量销售业绩，这就是纯激励体制，而对于成长型和运营品质明确提出限制性规定，如毛利率做到10%以上，ROE达到8%以上，也应考虑到，不合格就运行负向激励。业绩考核自身便是激励管束为一体的方法，优秀率高，薪酬兑付高，优秀率低，薪酬道德底线低。无论哪种激励约束机制，公司一定要确立导向性，让每个人搞清楚倡导哪些，严禁哪些，最怕公司发生，有激励导向性，有激励資源，有激励方式，但因为沒有解决好激励管束矛盾，让优秀人才认知管束超过激励，起不上实际性激励实际效果。一分钱是一门大学问，管理方法也是一门大学问，解决好激励管束的矛盾，才可以真正的完成“到账到心”、“薪酬在哪儿，使用价值就在哪儿”。

5、监管与颠覆式创新的矛盾人力资源管理发展趋势到今日，经历了四次大的转型，从人力资源管理到人力资源职责管理方法再到人力资源和发展战略人力资源管理，HR的人物角色也发生了许多转变，从最先的工作者到现在的高效率先峰、战略合作伙伴和转型权威专家，对HR的需求越多，HR本身就越忙，经常搞不懂自身的游戏角色和精准定位。许多老总和管理人员，不明白人力资源管理，也盲目明确提出，HR就应该是“服务生”或“裁判”，其实要不然。监管、服务项目、颠覆式创新全是人力资源管理的游戏角色和精准定位，一切单一人物角色都不能阐释人力资源管理的精粹。而做为标准实施者，HR在公司操作中，最非常容易深陷的矛盾，便是监管与颠覆式创新的矛盾。公司在做业绩考核考核时，都是有确定的业绩考核规章制度和流程图模板单，为了更好地真真正正区别优质好中差，也是推行强制性遍布，规章制度权威性再强些的公司，管理人员不强制性遍布职工，就把管理人员强制性遍布掉。以前也讲过，考核仅仅方式，并不是目地，要完成考核指标，靠考核远远不如靠颠覆式创新，根据发展战略整理和战略解码，协助各项目模块理清思路，整理完成途径，把握住重要基准点，提高组织协调能力，销售业绩当然会提高。因此角度不一样，侧重点就不一样，人力资源管理要从监管真真正正迈向颠覆式创新，就需要协助管理人员和职工，寻找销售业绩和技能提升的主要基准点，在关键环节上竭尽資源，根据工作能力越迁，完成销售业绩不断提升。做为HR，万不可以为了更好地监管而管控，要搞清楚，监管沒有使用价值，颠覆式创新才有使用价值，要学好变换角度，从监管到颠覆式创新，真真正正反映人力资源管理的专业使用价值。。